Światowa gospodarka stoi w obliczu nowych, złożonych zagrożeń, które jeszcze bardziej uwypuklają znaczenie świadomego zarządzania ryzykiem. Rosnąca niepewność geopolityczna (konflikty regionalne, napięcia handlowe, niestabilność rynków surowcowych), zmiany klimatyczne wpływające na łańcuchy dostaw oraz szybkie tempo cyfryzacji (AI, cyber bezpieczeństwo) stawiają organizacje finansowe i przedsiębiorstwa przed koniecznością adaptacji do dynamicznie zmieniającego się środowiska. W tym kontekście, świadome zarządzanie ryzykiem nie jest już tylko elementem dobrych praktyk, lecz warunkiem koniecznym do funkcjonowania w coraz bardziej niestabilnym świecie.
REKLAMA
Ryzyko…
Ryzyko w górach jest nieodłącznym elementem, ale trzeba je umieć kontrolować i świadomie podejmować. Słowa Andrzeja Bargiela, wybitnego skialpinisty i himalaisty, odnoszą się nie tylko do gór i ekstremalnych wyzwań, ale także do wielu innych dziedzin życia. Podobnie parafraza słów J.P. Morgana – „Nie należy być zbyt chciwym ani zbyt bojaźliwym. Ryzyko jest nieodłączną częścią biznesu” – odnosi się do tego samego wyzwania, choć w odmiennym kontekście. Obie maksymy mówią w gruncie rzeczy o świadomym podejściu do ryzyka. Te dwie różne dziedziny życia mają punkty wspólne przy podejściu do modelu zarządzania ryzykiem.
… a codzienność
Ryzyko monitorujemy nieustannie, często nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Robimy to automatycznie i intuicyjnie – przechodząc przez przejście dla pieszych, włączając się do ruchu samochodem czy pozwalając dziecku samodzielnie wracać do domu ze szkoły. W każdej z tych sytuacji podejmujemy decyzje, oceniając zagrożenia i możliwe konsekwencje. Przykładowo, jedna osoba przebiegnie tuż przed samochodem, a inna poczeka, aż ulica będzie całkowicie pusta, żeby przejść przez ulicę. Ważymy sytuację, wybieramy najlepsze rozwiązanie i podejmujemy decyzję zgodną z naszym apetytem na ryzyko oraz celem, który chcemy osiągnąć. Inaczej zachowamy się, spiesząc się do pracy, a inaczej na niedzielnym spacerze.
Nihil novi, lecz w biznesie i w górach zarządzanie ryzykiem przybiera inną formę – szczególnie w korporacyjnym świecie staje się sformalizowane, udokumentowane i kontrolowane. Analizuje się je na bieżąco, z jasnym podziałem obowiązków i działaniami ograniczającymi ryzyko do poziomu akceptowalnego (kontrole), wspierając cele strategiczne organizacji czy wyprawy. W przypadku wypraw wysokogórskich ciężko mówić o tak sformalizowanej ocenie ryzyka, gdyż modus operandi jest inny. Zazwyczaj dotyczy tylko kilku osób, a nie wielu różnych departamentów i dziesiątek pracowników. Dzięki temu analizy i przepływ informacji są dużo szybsze, sytuacja jest często bardzo dynamiczna, więc nie ma czasu na rozbudowaną dokumentację pozwalającą w dużych organizacjach na upewnienie się, że wszyscy zainteresowani mają ten sam poziom wiedzy i działają zgodnie z procedurami.
Risk vs. Reward: klucz do bezpieczeństwa w finansach i życiu
W duchu wypowiedzi Bargiela – ryzyko nie jest celem samym w sobie, lecz elementem, który trzeba kontrolować, by bezpiecznie realizować swoje pasje. Możemy tę myśl przełożyć na język finansów, gdzie funkcjonuje złota zasada Risk vs. Reward (ryzyko kontra nagroda).
W finansach ryzyko nigdy nie powinno być celem samym w sobie, ponieważ wtedy zamiast świadomego zarządzania, mamy do czynienia z hazardem. Znane są przypadki banków, które uległy pokusie zbyt „łatwych” zysków, zapominając o właściwej kontroli ryzyka.Przykładem jest Northern Rock, brytyjski bank hipoteczny, który napotkał poważne problemy płynnościowe w 2007 roku. Polegał zbyt mocno na krótkoterminowym finansowaniu z rynku międzybankowego, które nagle wyschło w wyniku spadku zaufania inwestorów do sektora finansowego. Choć finansowanie krótkoterminowym, tańszym długiem jest kuszące, potrafi skończyć się katastrofą, gdy w sytuacji stresu rynkowego dostęp do tego źródła wysycha. Dlatego zarządzanie płynnością wymaga odpowiedniej dywersyfikacji źródeł finansowania i posiadania rezerw płynności, nawet jeśli są one droższe.
Przenosząc tę analogię do gór, jeśli nie uwzględnimy głównych czynników ryzyka, takich jak prognoza pogody, zagrożenie lawinowe, aklimatyzacja, czas akcji na dużej wysokości czy odpowiednia droga na szczyt, a skupimy się wyłącznie na celu, nasza decyzja może zostać bardzo szybko i brutalnie zweryfikowana przez rzeczywistość. Przykładem może być tragiczna w skutkach polska wyprawa na Broad Peak w 2013 roku, która zakończyła się śmiercią dwóch polskich himalaistów. Jednym z powodów tragedii było zbyt późne wyjście do ataku szczytowego i brak odwrotu w krytycznym momencie.
Model zarządzania ryzykiem
Globalne instytucje finansowe posiadają niezależne departamenty zajmujące się zarządzaniem ryzykiem, które są częścią modelu trzech linii obrony:
- pierwsza linia (1LOD): biznes, odpowiedzialny za zarządzanie ryzykiem i decyzje na poziomie operacyjnym,
- druga linia (2LOD): niezależny departament ryzyka, który pełni funkcję nadzorczą i kontrolną, określając ramy działania i apetyt na ryzyko organizacji; tworzy polityki, procedury i nadzoruje ich przestrzeganie,
- trzecia linia (3LOD): audyt, ostatnia instancja kontrolna, oceniająca funkcjonowanie całego systemu.
Te trzy linie wpisane są w kontekst realizacji celów strategicznych organizacji. To właśnie cele strategiczne wyznaczają kierunek i sposób zarządzania ryzykiem. Dla instytucji finansowej mogą to być wzrost liczby klientów, ekspansja na nowe rynki czy poprawa jakości danych używanych w firmie. W wyprawie górskiej celem strategicznym będzie zdobycie szczytu i bezpieczny powrót do bazy.
Upadek Lehman Brothers w 2008 roku pokazał efekty braku niezależnej i efektywnej funkcji zarządzania ryzykiem. Pomimo obowiązujących regulacji (Basel II z 2004 roku), bank nie dostosował się do wymogów, nadmiernie angażując się w ryzykowne instrumenty, takie jak subprime mortgage-backed securities (MBS) – to papiery wartościowe zabezpieczone kredytami hipotecznymi wysokiego ryzyka. Dodatkowo brakowało skutecznego zarządzania ryzykiem kredytowym i płynnościowym, co doprowadziło do upadku banku.
W górach nie mamy tak rozbudowanego systemu. Zadania związane z identyfikacją i ograniczaniem ryzyka rozkładają się między uczestników i organizatorów wyprawy. Mimo to cel strategiczny nadal jest wspierany działaniami minimalizującymi ryzyko. Część ryzyka operacyjnego jest przenoszona na lokalne agencje organizujące bazę, zaopatrzenie, kuchnię czy wsparcie lokalnych tragarzy (szerpów). Czyli analogicznie do przykładu ładu korporacyjnego byłaby to pierwsza linia obrony razem ze wspinaczami podejmującymi decyzje podczas akcji górskiej. Druga linia obrony to kierownik wyprawy, do którego powinna należeć ostateczna decyzja przerwania akcji, a trzecia to Polski Związek Alpinizmu weryfikujący wyprawę post factum.
Wskaźniki – RAM, Operational Limits i KRI
Przechodząc do bardziej taktycznych i operacyjnych aspektów zarządzania ryzykiem, warto zwrócić uwagę na trzy ważne narzędzia:
- Risk Appetite Measures (RAM) – mierniki określające maksymalny poziom akceptowalnego ryzyka na poziomie strategicznym. Przykładem może być maksymalna dopuszczalna strata finansowa czy maksymalna potencjalna strata – Value at Risk (VaR)1. RAM ustalane są i zatwierdzane przez najwyższe kierownictwo.
- Operational Limits (limity operacyjne) – dotyczą konkretnych, ilościowych granic działania na poziomie poszczególnych obszarów biznesu lub rodzajów ryzyka. Przykłady to dopuszczalna liczba incydentów bezpieczeństwa (Cyber Security), wysokość VaR dla danej grupy aktywów, poziom błędów operacyjnych, niedotrzymanie umów SLA (Service Level Agreement) czy ilość błędów księgowań transakcji.
- Key Risk Indicators (KRI) – wskaźniki wczesnego ostrzegania, które sygnalizują potencjalne pogorszenie sytuacji i mogą zapowiadać przekroczenie ustalonych limitów operacyjnych. Są to np. wskaźniki płynności rynku, liczba zgłoszonych incydentów bezpieczeństwa, rotacja pracowników, liczba udanych prób phishingu wobec pracowników, czas reakcji na awarie czy ekspozycja kredytowa wobec dużych klientów.
Dzięki tym narzędziom organizacja jest przygotowana na szybkie działanie i odpowiedź na zmieniające się warunki.
Przykład z gór
W górach, mimo naturalnej „wolności” wpisanej głęboko w DNA kultury wspinaczki i braku tak szczegółowej formalizacji jak w dużych instytucjach biznesowych, funkcjonują podobne mechanizmy. Transponując język biznesowy na górską rzeczywistość, RAM podczas akcji górskiej to krytyczne poziomy akceptacji ryzyka, np. stopień zagrożenia lawinowego, przy którym nie działamy, czas przebywania na dużej wysokości, warunki pogodowe czy sprawność sprzętu. Powinny tu się znaleźć jasno określone sytuacje, których zignorowanie może doprowadzić do utraty zdrowia, a nawet życia.
Zaakceptowanie takich ustaleń przez wszystkich uczestników akcji górskiej może ułatwić podjęcie często trudnej decyzji o wycofaniu się z dalszej wspinaczki, gdy zaistnieją odpowiednie okoliczności. Weźmy przykład, gdy jednym z naszych RAM jest założenie o niespędzaniu nocy w strefie śmierci powyżej 7500 m n.p.m., gdzie organizm ludzki przestaje się regenerować, a procesy rozpadu zaczynają górować nad procesami odbudowy organizmu. W takiej sytuacji nasz akceptowalny limit operacyjny noclegu to powiedzmy 7450 m. KRI będzie ustalony jako sytuacja wspinania się na wysokości ok. 7400 m w późnych godzinach uniemożliwiających przeprowadzenie skutecznego ataku szczytowego bez nocowania powyżej 7500 m n.p.m. W momencie gdyby doszło do sytuacji, że nie uda się zdobyć szczytu bez nocowania powyżej 7500 m, należy zawrócić do obozu poniżej tej wysokości i przełożyć atak szczytowy na inny dzień. Wracając do naszego przykładu i tragedii na Broad Peaku z 2013 roku, ustalenie maksymalnej godziny zdobycia szczytu mogłoby dać szansę uratowania się dwóm polskim himalaistom, którzy zamiast walczyć do końca musieliby zawrócić w sytuacji gdy było jasne, że na szczyt o odpowiednim czasie nie wejdą.
Kto podejmuje decyzje? Odpowiedzialność i psychologia
Jasne określenie limitów i procedur działania pomaga podejmować trudne decyzje, i biznesowe i podczas wyprawy. Ich skuteczność zależy od dwóch kluczowych kwestii:
- Podziału odpowiedzialności i mandatu decyzyjnego – silna i niezależna funkcja zarządzania ryzykiem, która ma prawo eskalować zagrożenia i podejmować działania ograniczające ryzyko. Gdy taka funkcja jest słaba lub jej brak, decyzje są pozostawione biznesowi (1LOD), co może prowadzić do ignorowania zagrożeń. W górach główna odpowiedzialność powinna być w rękach kierownika wyprawy i to on powinien mieć mandat do podejmowania trudnych decyzji np. nakazanie odwrotu, gdy ryzyko jest zbyt wysokie.
- Aspektu psychologicznego – nadmierna pewność siebie kadry menedżerskiej lub tzw. „gorączka szczytowa” – silna potrzeba osiągnięcia celu mimo rosnącego zagrożenia – mogą prowadzić do podejmowania nieracjonalnych i ryzykownych działań, niedostosowanych do realnej sytuacji oraz ignorowania znaków ostrzegawczych. W środowisku korporacyjnym często obserwujemy z kolei zjawisko myślenia życzeniowego, gdy zakłada się, że wszystko pójdzie zgodnie z planem, pomijając potencjalne ryzyka. Oba te mechanizmy są przykładem psychologicznych pułapek, które utrudniają obiektywną ocenę sytuacji i prowadzą do błędów decyzyjnych. Świadomość tych zjawisk oraz wdrażanie skutecznych procedur kontroli ryzyka stanowią klucz do minimalizacji negatywnych konsekwencji nieprzemyślanych decyzji.
Historyczne przykłady spektakularnych upadków instytucji finansowych, takich jak Barings Bank (1995) czy Lehman Brothers (2008), pokazują, że brak skutecznego nadzoru i kultury zarządzania ryzykiem (podział odpowiedzialności, decyzyjność, świadomość) prowadzą do katastrofy. W przypadku brytyjskiego banku Barings, pojedynczy trader mógł generować ogromne straty, które ostatecznie zrujnowały bank, a wszystko przez nieautoryzowane transakcje spekulacyjne i brak jasnego podziału odpowiedzialności i kontroli po stronie banku oraz myślenie życzeniowe po stronie tradera, że karta na rynku się odwróci.
W górach podobne dylematy dotyczą odpowiedzialności za podejmowanie decyzji – czy jest to rola kierownika wyprawy, czy samego wspinacza. Wielokrotnie, presja zdobycia szczytu powoduje, że wspinacz może podejmować bardziej ryzykowne decyzje, nieadekwatne do sytuacji. Dodatkowo może on mieć w danym momencie ograniczone możliwości myślenia i podejmowania decyzji spowodowanych wysokością, wycieńczeniem fizycznym i psychicznym, odwodnieniem. Różnice indywidualnego apetytu na ryzyko, jak w przypadku legendarnych himalaistów Kukuczki i Kurtyki, również wpływają na poczucie bezpieczeństwa i podejmowanych decyzji. Ich podejście do ryzyka w górach skrajnie się różniło. Kurtyka rozsądny, stawiający bezpieczeństwo na pierwszym miejscu, wierzący w swoje przeczucie i Kukuczka nieznający słowa odwrót, który parł do przodu mimo przeciwności i jasnych dla innych sygnałów niebezpieczeństwa. Dlatego ważne jest, aby model podejmowania decyzji na wyprawie był jasno określony z podziałem obowiązków. Podobnie w organizacji – jasność ról i odpowiedzialności jest kluczowa.
Pozostałe narzędzia zarządzania ryzykiem
Uzupełnieniem RAM, Operational Limits i KRI są dodatkowe narzędzia:
- analizy ryzyka (Risk Assessment) – periodyczne przeglądy zagrożeń,
- testy warunków skrajnych (Stress Tests) – symulacje sytuacji wyjątkowych,
- polityki i procedury – dokumenty regulujące postępowanie,
- przeglądy limitów – okresowe oceny ich adekwatności,
- mapy procesów – graficzne przedstawienia kolejnych etapów i działań w ramach określonego procesu biznesowego lub operacyjnego.
W górach narzędzia te również mają swoje odpowiedniki: codzienna analiza prognozy pogody i warunków podczas ataku szczytowego (okno pogodowe), ocena stabilności pokrywy śnieżnej (np. metoda redukcji Muntera), weryfikacja drogi wspinaczkowej (trudności wspinaczkowe, analiza drogi przez lodowiec itp.) i przygotowania sprzętu. Wszystko to oparte jest na planie działania, który stanowi podstawę bezpieczeństwa. Cytując Andrzeja Bargiela: „Góry są zawsze niebezpieczne. Lawiny, szczeliny, wiatr, mróz, wysokość – to wszystko są zagrożenia. Dlatego działamy metodycznie, z planami awaryjnymi”.
Podsumowanie
Porównując zarządzanie ryzykiem w finansach i podczas górskich wypraw, widzimy, że mimo różnic oba obszary opierają się na podobnych zasadach:
- świadome podejście do ryzyka - plan,
- jasny podział odpowiedzialności i mandatu decyzyjnego,
- stosowanie wskaźników i narzędzi do monitorowania zagrożeń,
- reagowanie na sygnały ostrzegawcze,
- uwzględnianie aspektów psychologicznych i kultury organizacyjnej.
Ryzyko nie jest zagrożeniem samym w sobie, lecz elementem, który można i trzeba kontrolować – zarówno w biznesie, jak i podczas ekstremalnych wyzwań. Tylko wtedy możemy bezpiecznie realizować swoje cele i pasje.
