Jaki jest punkt wyjścia do tej zmiany, jak wygląda tradycyjna rola dyrektora finansowego w organizacji?
Tradycyjny obraz finansów i księgowości
To przede wszystkim obraz oparty o wszechobecny papier, gdzie dokumenty są przechowywane w segregatorach i teczkach, gdzie ich przetwarzanie odbywa się ręcznie, gdzie praca odbywa się stacjonarnie w biurze, a informacje przekazywane są między pracownikami.
To obraz, gdzie generalnie brakuje automatyzacji procesów finansowych, gdzie nie wykorzystuje się możliwości oprogramowania do analizy danych, jeśli ono w ogóle jest w posiadaniu organizacji.
W takim krajobrazie praca działu finansowo-księgowego koncentruje się głównie na sprawozdawczości finansowej. Liczy się zgodność z obowiązującymi przepisami, terminowe wypełnianie zobowiązań podatkowych, tworzenie konwencjonalnych raportów dla kierownictwa.
Na więcej przede wszystkim brakuje czasu, ale też narzędzi czy odpowiednich kompetencji. To powoduje, że dział finansowo-księgowy nieszczególnie jest zainteresowany współpracą z innymi działami, komórkami w firmie. Tworzy własny „silos” z ograniczoną interakcją.
Dyrektor finansowy w tym obrazie bardziej jest zainteresowany cięciem kosztów niż tworzeniem innowacji czy wartości dla firmy. Jeśli budżetuje, to raczej w cyklu rocznym, w bardzo nieelastycznej formie, bez bieżącej aktualizacji czy analizy kilku scenariuszy.
Strategiczny partner biznesowy
Obecnie rośnie zapotrzebowanie na analizy oparte na danych i dostarczanie informacji wspierających strategię i rozwój przedsiębiorstwa. I to jest właśnie zadanie dla dyrektora finansowego – zrównoważenie dotychczasowych obowiązków z odgrywaniem strategicznej roli w całej organizacji.
Dyrektor finansowy w nowej roli staje się strategicznym partnerem biznesowym. Skupia się na długoterminowym wzroście firmy. Myśli o potrzebach i implikacjach w skali całej firmy. Tym samym wykracza poza swój obszar funkcjonalny.
Dla działu finansowo-księgowego oznacza to aktywną współpracę i strategiczne współdziałanie z innymi działami czy jednostkami biznesowymi. Wszystko to w celu zwiększania wydajności i wartości organizacji.
Dyrektor finansowy staje się głównym źródłem informacji dla podejmowania decyzji biznesowych na podstawie danych. Zapewnia organizacji podejście data-driven. Obejmuje strategiczne przywództwo, biorąc odpowiedzialność za formułowanie i realizację strategii biznesowej.
Jak to zrobić?
Zmiana roli dyrektora finansowego jest powiązana z transformacją całej funkcji finansowej w firmie. Dlatego trzeba ją rozpatrywać w kilku aspektach.
Pierwszy – to zmiana podejścia do danych. Podejście data-driven zakłada, że decyzje w firmie są podejmowane na podstawie danych, zaawansowanej analizy i interpretacji. Kolejny to wykorzystywanie nowych technologii do usprawniania procesów i operacji finansowych. Już teraz dostępne są systemy księgowe oparte na chmurze, gdzie dostęp do danych finansowych jest w czasie rzeczywistym. Automatyzacja procesów, integracja sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego z zaawansowaną analizą danych daje możliwość szybkiego podejmowania decyzji. Dlatego trzeba będzie dostosować procesy i organizację pracy. I ludzie (last but not least)! To kluczowy czynnik sukcesu w zarządzaniu zmianami w firmie. Wdrożenie zmian i efektywne funkcjonowanie w nowej rzeczywistości wymagają odpowiednio zbudowania lub przebudowania zespołu.
Dane – wykorzystanie analityki danych do podejmowania decyzji finansowych
Skoro organizacja jest napędzana danymi, to raportowanie retrospektywne już nie wystarczy. Dyrektor finansowy w nowej roli zapewni swojej organizacji największą wartość przez analizę danych, ich interpretację i wgląd w przyszłość.
Zaawansowana analiza i interpretacja
Główny nacisk należy przenieść z kontroli kosztów, opartej głównie na danych historycznych, na optymalizację przyszłego wzrostu, wykorzystać analitykę predykcyjną i zaawansowane modelowanie, zastosować elastyczne prognozy i budżety, które w sposób ciągły będą dostosowywane do zmieniających się warunków biznesowych.
Należy przenieść akcent w komunikacji, jaka wychodzi ze strony finansów i księgowości. Już nie wystarczy skupić się tylko na tym, „co w danym okresie wydarzyło się w firmie”. Trzeba uzupełnić komunikację o to, „co prawdopodobnie wydarzy się wkrótce i jak, w świetle tej wiedzy, firma może osiągnąć swoje cele biznesowe”.
Omawiając wyniki finansowe, dyrektor finansowy nie powie już tylko: „Nasze wyniki w ostatnim kwartale wyniosły X”. Zamiast tego powie: „Nasz wynik był X, ponieważ wydarzyło się Y. To mówi nam Z o naszej działalności i oznacza, że musimy zrobić A, B i C”.
Jak pracować z danymi?
Kluczowa będzie praca z danymi – umiejętność ich pozyskiwania, porządkowania, organizowania i interpretacji, wyciągania z nich wniosków, które można zamienić w działanie, w konkretne akcje do wdrożenia.
To także umiejętność przekształcania raportowanych danych finansowych w prognozę przyszłych wyników, prezentowanie kilku wariantów, które pomogą przygotować scenariusze do podejmowania decyzji przez kierownictwo.
Kolejnym aspektem będzie odpowiednia wizualizacja danych. Dlaczego? Bo wskaźniki finansowe są przydatne tylko wtedy, gdy są łatwe do zrozumienia i ułatwiają podejmowanie decyzji. Kierownictwo ma spędzać więcej czasu na rozwiązywaniu problemów, a mniej na przeglądaniu danych. Dedykowane dashboardy, eliminacja zbędnych informacji czy dostosowanie wizualizacji do różnych grup odbiorców – to kilka pomocnych wskazówek.
Liczyć się będzie generalne wyczucie biznesu. Trzeba będzie zdecydować, które wskaźniki są dla firmy ważne, a które mniej istotne z biznesowego punktu widzenia. To tworzenie kluczowych mierników (KPIs), które będą regularnie monitorowane.
Technologia – nowoczesne narzędzia wspomagające pracę
Cyfrowa transformacja nie wydarzy się bez efektywnego wdrażania technologii. A to stanowi duże wyzwanie dla zespołu finansowo-księgowego. Aby rozwijać projekty technologiczne, z jednej strony często współpracuje z zewnętrznymi konsultantami czy wewnętrznymi zespołami IT, a jednocześnie – z drugiej strony – na bieżąco wykonuje swoje zadania.
Nowe narzędzia
A możliwości technologiczne są coraz większe. Już teraz sztuczna inteligencja pomaga firmom automatyzować zadania, prognozować dane czy generować wnioski na podstawie analizy dużych ilości danych. Wszystko to przekłada się na wzrost efektywności wykonywanej pracy. Oto kilka przykładów:
- Elektroniczny obieg dokumentów, czyli przeniesienie danych i aplikacji finansowych do chmury. To zdecydowanie zwiększa elastyczność zarządzania dokumentacją, szybkość wymiany informacji i bezpieczeństwo danych. Daje dostępność do danych z dowolnego miejsca, urządzenia i w dowolnym czasie.
- Automatyzacja procesów finansowych, takich jak: fakturowanie, rozliczenia, księgowanie i raportowanie. Oszczędza to czas i zmniejsza ryzyko błędów, eliminuje ręczne, powtarzalne czynności o niskiej wartości wykonywane przez pracowników, często poniżej ich kompetencji, dzięki czemu będą oni mogli zająć się zadaniami o większej wartości.
- Narzędzia Business Intelligence (BI), które gromadzą, przetwarzają i analizują duże ilości danych z różnych źródeł. Optymalizują dane pod kątem tworzenia raportów analitycznych i prezentacji w przyjaznych dla użytkownika formatach, pomagają wydobyć cenne informacje z danych finansowych, tworzyć interaktywne raporty oraz monitorować kluczowe wskaźniki wydajności w czasie rzeczywistym.
Oczywiście technologie szybko się zmieniają, dlatego trzeba stale aktualizować swoją wiedzę, uczyć się na temat sztucznej inteligencji czy machine learning, wciąż szukać możliwości ich wykorzystania do usprawniania procesów finansowo-księgowych.
Ludzie, procesy, organizacja pracy – budowanie zespołu finansowo-księgowego
Cyfrowe finanse wymagają innych narzędzi i technik niż te stosowane do tej pory. A to oznacza, że zespół finansowo-księgowy będzie działać bardziej jak zespół technologiczny. I to do zadań dyrektora finansowego będzie należeć przygotowanie do tego ludzi.
Na co zwrócić uwagę?
Trzeba stworzyć zespół, który weźmie odpowiedzialność za wdrażanie nowych technologii, dostosowywanie ich do własnych potrzeb i bieżące zarządzanie w zmienionej rzeczywistości, który potrafi regularnie identyfikować możliwości poprawy wydajności i efektywności swojej pracy i który wprowadzi standardy pracy, harmonizację zadań i chętnie skorzysta z automatyzacji powtarzalnych czynności.
Praca z danymi wymaga pozyskiwania ich z różnych systemów. Często są to wskaźniki niedostępne w systemie finansowym, więc trzeba je pozbierać od różnych osób, z różnych miejsc, działów. Kluczowa będzie zarówno współpraca między różnymi funkcjami i jednostkami biznesowymi, jak i optymalizacja przepływu tych informacji.
W nowej rzeczywistości szczególnie ważny będzie rozwój kompetencji cyfrowych. Potrzebna będzie umiejętność zarządzania danymi cyfrowymi i komunikowania się za pomocą cyfrowych środków, biegłość w korzystaniu z różnych formatów cyfrowych, pracy z dokumentami współdzielonymi czy wykorzystywanie technologii do szukania możliwości zautomatyzowania wykonywanych zadań.
Bardzo istotna staje się kwestia cyberbezpieczeństwa – umiejętność ochrony urządzeń, na których wykonywana jest praca, używanie silnych haseł czy stosowanie bezpiecznych połączeń.
Jak przyciągać i zatrzymać talenty?
Kolejnym wyzwaniem związanym z ludźmi jest stworzenie strategii dotyczącej pozyskiwania i zatrzymywania najlepszych pracowników. Aktywna rola w rozwijaniu talentów i podnoszeniu kwalifikacji swojego zespołu to zadanie dyrektora finansowego, a także umiejętność znalezienia osób posiadających kompetencje techniczne, analityczne i strategiczne, które przyniosą korzyści zarówno zespołowi, jak i całej organizacji. W związku z rozwojem pracy zdalnej pod uwagę należy brać opcje hybrydowe i elastyczność, zapewnić pracownikom możliwości pracy gdziekolwiek i kiedykolwiek chcą. Na rynku pracy pojawiło się pokolenie Z, które jest bardziej aktywne w dzieleniu się swoimi oczekiwaniami. W takim przypadku sprawdzi się dwustronna komunikacja i indywidualne podejście do rozwoju kariery.
Bardziej lider niż szef
W dotychczasowej roli dyrektor finansowy skupiał się bardziej na umiejętnościach technicznych, a mniej na tych „miękkich” aspektach, jak komunikacja i współpraca. Nowa rola, oprócz umiejętności technicznych, kładzie mocny nacisk na komunikację, przywództwo i myślenie strategiczne. Dyrektor finansowy staje się bardziej liderem niż szefem. W cenie będą umiejętności miękkie i zdolności przywódcze. Pomoże to budować silną kulturę zespołową, w której ludzie będą zaangażowani i będą czuli się docenieni.
Podsumowanie
Coraz bardziej konkurencyjne i szybko zmieniające się środowisko biznesowe jest siłą napędową tej zmiany. Nowe technologie i modele biznesowe wpływają na funkcjonowanie większości branż, zmieniają sposoby prowadzenia przez nie działalności i obsługi klientów.
Dla dyrektora finansowego to duże wyzwanie. Ale jest nim także nowy zestaw priorytetów biznesowych, nowych szans, na które warto być przygotowanym. Nigdy nie było lepszego czasu, aby dyrektor finansowy mógł wywierać wpływ na biznes. A przecież to on będzie tym pierwszym, do którego szef/prezes/dyrektor generalny zwróci się o pomoc w kształtowaniu kierunku i strategii firmy.
