Rozdział I. Historia Prezesa K.
Prezes K. przybył do firmy, która utknęła w rozwoju. Organizacja, z której przyszedł, miała świetne wyniki, ale równocześnie opinię „agresywnej”. Kadra nowego pracodawcy szybko zorientowała się, skąd brała się ta opinia.
HR zaczął dostawać sygnały o emocjonalnych, impul-
sywnych, a czasem wręcz agresywnych reakcjach nowego prezesa. W ciągu pierwszego kwartału dwóch dyrektorów złożyło wypowiedzenia. W firmie wzrosły mobilizacja i jednocześnie napięcie, spadło natomiast poczucie bezpieczeństwa.
Dyrektor HR zdecydował się na rozmowę z szefem:
– Widzi pan, że utknęliście w comfort zone. Ja ich z tego wytrącam. Taki jestem. – Widzi pan pierwsze biznesowe rezultaty? – odpowiedział prezes.
Zgodził się jednak, wiedząc, że dyrektor HR ma bliską relację z właścicielem firmy, na kilka godzin shadowingu z doświadczonym coachem biznesowym.
Spotkanie zarządu
Na najbliższym spotkaniu prezes doprowadził do ujawnienia, że dyrektor sprzedaży nie informował o stratach w ważnym projekcie. Wezwał go na zarząd.
Gdy ten usiadł, prezes stanął przed nim i wskazując palcem na komputer, zapytał podniesionym głosem:
– Dlaczego ukrywasz straty w nowym projekcie? Musiałem się od twojego pracownika dowiedzieć, co się dzieje! Na poprzednim zarządzie kłamałeś, że wszystko jest pod kontrolą!
– Bo jest pod kontrolą… Mamy procedurę na wyjście z impasu… – zająknął się dyrektor.
– Przestań bredzić! Masz ewidentną stratę. Ukrywając ją, narażasz na szwank cały biznes. Za kwartał rozliczenie roku. Co mam powiedzieć radzie nadzorczej – że mamy jakiś pie… program naprawczy? Działasz na szkodę spółki. Jesteś dywersantem! – palec z komputera przesunął w stronę twarzy dyrektora. – Za dwa tygodnie chcę widzieć rzeczywistą zmianę wyników.
Zarząd milczał. Dyrektor siedział, spuszczając głowę. Prezes wrócił na swoje miejsce:
– Wkurza mnie taka nieuczciwość. Kolega jest dyrektorem sprzedaży, ale zajmuje się sprzedażą siebie, a nie naszych produktów…
Rozmowa z coachem
W przerwie coach podszedł do prezesa:
– Coś nie tak? – zaczął rozmowę.
– Tak mobilizuję ludzi. Jestem w tym autentyczny. Jestem sobą, tak jak pan opowiada.
– Rozumiem – odpowiedział coach. – Chciałbym tylko porozmawiać…, czy był pan najlepszą wersją siebie?
Rozdział II. Pułapka „bycia sobą”
„Bądź sobą” – mantra naszych czasów. Hasło to znajdziemy w tytułach dziesiątek książek popularnej psychologii –
poradników dla osób odrzucanych, nieakceptowanych, nadużywanych w dzieciństwie. Pop-psychologia budzi tęsknotę za „prawdziwym ja”, „odzyskaniem siebie”. Organizacje zachęcają, byśmy „przynosili siebie do biura”, a literatura motywacyjna i podręczniki przywództwa podkreślają, jak bardzo autentyczność jest potrzebna w zdobywaniu serc i umysłów ludzi.
„Cudze oczy to nasze więzienia, cudze myśli to nasze klatki” – Virginia Woolf
Dziś chcemy autentycznych marek, liderów, influencerów i produktów. Autentyczność mamy na etykietach – od ekologicznej żywności, po ręcznie robione mydło. W mediach społecznościowych „bycie prawdziwym” stało się najwyższą walutą. A skoro ChatGPT potrafi napisać atrakcyjny esej w kilka sekund, jedynym sposobem przebicia się jest udowadnianie, że jest się „prawdziwym”, przez osobiste odsłanianie się, bycie głośniejszym, dziwniejszym i bardziej nieocenzurowanym niż algorytm.
„Im bardziej sztuczny staje się świat, tym bardziej fetyszyzujemy autentyczność”.
Tak pisze prof. Tomas Chamorro-Premuzic, psycholog biznesu i CEO, autor prowokacyjnej książki Don’t Be Yourself. Dylematy i pułapki autentyczności.
Rozdział III. Dylematy i pułapki autentyczności
„Jestem sobą” może łatwo stać się alibi dla niewłaściwego, a nawet destruktywnego zachowania. Jeżeli autentyczność oznacza impulsywne reagowanie bez uważności, ekspresję i wypowiedzi „bez filtrów”, wówczas nieuprzejmość, brak kultury, sarkazm, a nawet okrucieństwo czy pogarda mogą być usprawiedliwiane jako „bycie sobą”.
Dotyczy to zwłaszcza liderów czujących się kimś szczególnym i przypisujących sobie szczególne prawa. Zdanie „Będę z tobą szczery” bywa wstępem do naruszenia g...
