Producent drewnianych zabawek edukacyjnych z północy Polski, trzynaście lat na rynku, rozpoznawalna marka, kilka nagród branżowych, stały kontrakt z sieciami w Niemczech i Czechach; firma zatrudniała 40 osób, generowała 7 milionów przychodów rocznie i od czterech lat rosła w tempie… żółwim.
Właściciel był przekonany, że problem tkwi w sprzedaży. Najczęściej właśnie tam skierowana jest cała uwaga zarządzających – że handlowcy nie starają się wystarczająco mocno, że rynek jest trudny, że konkurencja z Azji wszystko psuje. Gdy trafiłam do tej firmy, żeby zdiagnozować sytuację, przez pierwsze dwa dni nie rozmawiałam ze sprzedażą. Rozmawiałam z produkcją, z logistyką i z samym właścicielem. I szybko stało się jasne, że problem nie leżał w handlowcach.
Firmy zawieszone między szklanym sufitem a podłogą
Bardzo często jako interim spotykam firmy, które utknęły między szklanym sufitem i szklaną podłogą. To moment, w którym coś blokuje je przed dalszym wzrostem – mimo starań inwestycji, mimo dobrego produktu i rozpoznawalnej marki. W pewnym momencie zauważają, że nie są w stanie rozwijać się tak dynamicznie jak dotychczas.
Jednocześnie w takich firmach jest dużo nostalgii i patrzenia w dół na czasy, gdy biznes miał się świetnie. Pozyskiwanie nowych klientów było wówczas proste, produkt czy usługa były bardzo cenione przez kontrahentów, każdy doceniał jakość, świetną obsługę klienta i elastyczność w działaniu. A przede wszystkim każdy podkreślał znaczenie osobistych kontaktów z właścicielem.
Kiedy właściciel staje się wąskim gardłem
Niestety, ta możliwość osobistego dopinania biznesów przez foundera staje się w pewnym momencie przekleństwem. Doba okazuje się za krótka, liczba tematów zbyt duża do zaopiekowania przez jedną osobę, a dotychczasowe nawyki menedżerskie, gdzie każdy dokument wymaga podpisu właściciela, stają się po prostu blokadą.
Dokładnie tak wyglądała rzeczywistość w firmie z zabawkami. Właściciel zatwierdzał osobiście każdą zmianę w projekcie produktu, każdą wycenę i każdą decyzję o nowym kliencie. Handlowcy mieli listy kontaktów i pełne kalendarze, ale żeby wysłać ofertę, potrzebowali jego podpisu. A on był niedostępny, jeździł po targach, bo rozmawiał z dostawcami, uczestniczył w zebraniach produkcji. Firma rosła dokładnie tak szybko, jak pozwalały na to jego godziny. A doba ma tylko 24.
To nie jest przypadek odosobniony. To jeden z kilku wzorców, które widzę regularnie w firmach, które utknęły tuż przed kolejnym progiem skalowania. Wzorców, które wyglądają jak zewnętrzne problemy rynkowe, ale w rzeczywistości są błędami wewnętrznymi i często od lat były zauważalne.
Ten sam schemat był w firmie produkującej soki i u producenta kosmetyków niszowych. Prawie za każdym razem widzę świetną jakość, dużą dbałość o surowiec i komponenty, rosnące zamówienia, zapytania od sieci retail i dystrybutorów. I gdy patrzę na właścicieli, częściej widzę strażaków gaszących pożary – piszących samodzielnie posty na social media, angażujących się w każdy proces rekrutacyjny, osobiście negocjujących wynagrodzenia i umowy, zamiast zająć się strategią i kluczowymi decyzjami. Najczęściej firmy zatrzymują się na poziomie 5–50 milionów, bo właściciel nie umie, a właściwie nie chce oddać kontroli. Ten syndrom ma bardzo konkretną cenę – firma traci okazje rynkowe w czasie, gdy czeka na decyzję jednej osoby.
Zmiana roli właściciela to nie kwestia charakteru. To kwestia decyzji. Decyzji o tym, że firma jest ważniejsza niż poczucie kontroli nad każdym jej elementem. I że zaufanie do ludzi, których się zatrudniło, jest fundamentem każdego skalowania.
Procesy zapisane tylko w głowach
Drugi błąd jest mniej oczywisty, ale równie kosztowny. Firma, w której wiedza o tym, jak cokolwiek działa, istnieje wyłącznie w głowach konkretnych pracowników, nie jest firmą, którą można skalować. To firma, która jest zakładnikiem swoich ludzi.
Bywa, że tworzą oni iluzję bezpieczeństwa – trzymają rękę na pulsie, wiedzą wszystko, wszystkim się zajmą. Niestety, spotkałam się w swojej praktyce zawodowej z tym, że na kluczowych stanowiskach były osoby o złych intencjach. Na szczęście to zjawisko występuje dość rzadko, ale powinno być sygnałem alarmowym dla każdego właściciela biznesu.
Pracowałam z firmą produkującą opakowania, 27 milionów przychodów, ambicje wejścia na rynek europejski. Problem pojawił się, gdy odszedł kierownik produkcji, który przez jedenaście lat robił wyceny skomplikowanych projektów wyłącznie z głowy. Był jedyną osobą w firmie, która znała szczegóły techniczne i instrukcje przezbrajania maszyn. Nie zostawił po sobie żadnej metodyki, żadnej dokumentacji. Jego następca uczył się przez trzy kwartały, po czym odpuścił. Dopiero kolejna osoba po wdrożeniu zaczęła tworzyć procesy. Nietrudno zgadnąć, ile firmę kosztował ten blisko 1,5-roczny przestój.
Skalowanie wymaga powtarzalności. A powtarzalność jest możliwa tylko wtedy, gdy procesy są opisane, zakomunikowane i egzekwowane niezależnie od tego, kto danego dnia przyszedł do pracy.
Strategia, która nie wychodzi z szuflady
Trzeci wzorzec to strategia jako ozdoba. Dokument, nad którym spędza się tygodnie, który zawiera analizę SWOT, pięcioletnie projekcje finansowe, business model canvas i mapę rynku, a potem ląduj...
