HR BP – między doradztwem strategicznym a codzienną operacyjnością
Rola HR Business Partnera w polskich organizacjach wciąż nie jest jednolita. Dane z raportu „Ile zarabia HR BP”,
opracowanego przez ekspertów Stowarzyszenia Praktyków, pokazują, że HR BP w większości angażują się w rozwiązywanie problemów personalnych, zarządzanie projektami HR, wdrażanie zmian organizacyjnych i budowanie kultury organizacyjnej. Realny udział w zadaniach stricte strategicznych jest nadal ograniczony i bardziej charakterystyczny dla wyższych szczebli HR BP lub organizacji z kapitałem zagranicznym.
Mimo aspiracji, rola HR BP często pozostaje na poziomie operacyjnym, a partnerstwo z biznesem sprowadza się do reagowania na bieżące potrzeby zamiast wspólnego planowania przyszłości organizacji. A ustalanie priorytetów to fundament skutecznej pracy HR Business Partnera. W sytuacji, kiedy różnorodność zadań i oczekiwań wobec HR BP jest ogromna, umiejętność koncentracji na zadaniach o największym znaczeniu strategicznym jest szczególnie istotna. Jeśli wszystko jest priorytetem i trudno stwierdzić, co jest najważniejsze, to niestety może to prowadzić do rozproszenia uwagi, nadmiernego zaangażowania w operacyjne działania, a w konsekwencji ograniczenia wpływu HR BP na realizację celów biznesowych.
Priorytetyzacja zadań pozwala HR BP skoncentrować się na działaniach, które wnoszą realną wartość dla organizacji. Kluczowe jest tu rozróżnienie pomiędzy zadaniami strategicznymi, które przyczyniają się do osiągania celów biznesowych, a działaniami operacyjnymi, które, choć często niezbędne, nie przynoszą biznesowej wartości dodanej, w konsekwencji czego docelowo mogą zostać oddelegowane lub zautomatyzowane. W kontekście roli HR BP priorytety strategiczne obejmują takie obszary jak zarządzanie talentami, rozwój liderów, kształtowanie kultury organizacyjnej czy wspieranie menedżerów w podejmowaniu decyzji o długofalowym znaczeniu.
Jednym z najważniejszych aspektów ustalania priorytetów jest zdolność HR BP do wyjścia poza bieżące potrzeby i spojrzenia na działania z perspektywy długoterminowej. Każde działanie, które podejmuje HR BP, powinno być przemyślane w kontekście jego efektów w przyszłości. Zadania, takie jak analiza rotacji, wdrażanie programów rozwoju kompetencji czy inicjatywy zwiększające zaangażowanie pracowników wymagają strategicznego podejścia i zrozumienia, jak wpływają na realizację celów firmy. Ustalanie priorytetów pomaga HR BP unikać pułapki „gaszenia pożarów” i pozwala skupić się na działaniach, które budują trwałą wartość. Koncentracja na właściwych zadaniach wymaga również odwagi w podejmowaniu decyzji o eliminacji działań, które nie wnoszą wartości dodanej. Czasem trzeba będzie bowiem komuś odmówić. W praktyce oznacza to analizę bieżących obowiązków, identyfikację zadań, które nie są zgodne z zakresem roli HR BP, oraz ich świadome odrzucenie lub przekazanie innym działom. Dzięki temu HR BP zyskuje więcej czasu i przestrzeni na działania, które mają znaczenie strategiczne i są doceniane przez organizację. Skuteczna priorytetyzacja zadań wzmacnia również pozycję HR BP w organizacji. Kiedy HR BP skupia się na działaniach, które realnie wspierają biznes – takich jak poprawa efektywności HR, wspieranie zmian organizacyjnych czy rozwiązywanie kluczowych wyzwań wspólnie z menedżerami – jego rola staje się bardziej widoczna i ceniona. Wtedy zbuduje zaufanie zarówno wśród menedżerów, jak i w zespołach HR, co sprzyja współpracy i pozwala HR BP pełnić funkcję autentycznego partnera biznesowego.
Dlaczego współpraca HR i menedżerów bywa powierzchowna?
Jednym z najważniejszych wyzwań w relacjach HR BP z menedżerami jest równoważenie wymagań krótkoterminowych z długoterminowymi celami strategicznymi. Menedżerowie często oczekują natychmiastowego wsparcia w bieżących kwestiach operacyjnych, takich jak doraźne działania związane z absencją czy rotacją pracowników bądź konflikty interpersonalne w ich zespołach. Tymczasem HR BP powinni się skupiać na działaniach, które przyniosą wartość w dłuższej perspektywie, takich jak zarządzanie talentami, planowanie sukcesji czy wdrażanie programów rozwoju kompetencji. W rzeczywistości również prowadzi to do rozwiązania wyżej wymienionych codziennych problemów, ale w sposób systemowy. Aby przekonać menedżerów do takiego podejścia, przydatne mogą być wspólne warsztaty, podczas których HR BP przedstawią mapę priorytetów – zestawienie bieżących potrzeb operacyjnych i długoterminowych celów – co pozwoli wypracować kompromis dotyczący codziennej współpracy i jasno zdefiniować zakres odpowiedzialności.
Ryc. 1. Najczęściej występujące zadania HR BP według stanowiska
Drugim istotnym aspektem jest konieczność utrzymania równowagi między rolą wspierającą a egzekwującą. Menedżerowie często oczekują od HR BP pomocy w rozwiązywaniu problemów, takich jak trudności w zarządzaniu zespołami, ale HR BP muszą też pilnować działania zgodnie z wartościami firmy i obowiązującą polityką HR. To napięcie między partnerstwem a kontrolą może być trudne do zarządzania. Na pewno kluczowe jest tutaj wyjaśnianie menedżerom, w jaki sposób przestrzeganie polityki HR przyczynia się do osiągania ich własnych celów biznesowych. Na przykład w sytuacji, gdy menedżer chce pominąć formalny proces oceny pracowników, możesz przedstawić mu argumenty dotyczące wpływu takich działań na zaangażowanie zespołu i długoterminową efektywność.
Ważnym wyzwaniem jest także budowanie relacji z menedżerami przy jednoczesnym zachowaniu obiektywizmu. Silne relacje są niezbędne do budowania zaufania, ale nadmierna zażyłość może prowadzić do trudności w podejmowaniu krytycznych decyzji. Warto w takiej sytuacji podkreślać znaczenie jasnych zasad współpracy, które określają granice zaangażowania. Regularne spotkania oparte na wcześniej ustalonych celach i wskaźnikach sukcesu pomagają utrzymać profesjonalny charakter relacji. Na takich spotkaniach HR BP omawiają postępy w realizacji działań i otwarcie dyskutują o wyzwaniach, unikając personalizacji problemów.
Dlaczego czasami HR Business Partnering nie działa?
Jednym z głównych problemów jest niedostateczne zrozumienie roli HR BP przez organizację. Gdy funkcja HR BP nie jest jasno wyjaśniona i rozumiana przez inne działy, mogą pojawiać się niejasności co do jej obowiązków oraz oczekiwań. Taka sytuacja może wynikać z konkurencyjnych interesów i priorytetów w organizacji, które prowadzą do napięć związanych z odpowiedzialnością. Z mojego doświadczenia wynika, że jest to wyzwanie, które występuje w organizacjach szczególnie często. Aby temu zaradzić, kluczowa jest odpowiednia komunikacja z menedżerami i pracownikami, np. w postaci warsztatów, spotkań informacyjnych czy szkoleń dla menedżerów i innych działów, wyjaśniających specyfikę i cele HR BP. Jasna komunikacja oraz definiowanie oczekiwań w całej organizacji może pomóc w budowaniu wzajemnego zrozumienia i efektywnej współpracy. Co istotne, nawet jeśli przy wdrażaniu HR BP nie przeprowadzono takiej komunikacji, zawsze jest dobry moment, żeby to zrobić.
Ryc. 2. Relacje HR Business Partnera z menedżerami
Brak odpowiednich kompetencji lub doświadczenia HR BP to kolejna istotna bariera rozwoju. Niestety, wielu HR BP mówi o tym, że nie zostali odpowiednio przygotowani do objęcia tej funkcji. A przecież skuteczny HR BP musi łączyć wiedzę z zakresu HR z dogłębnym zrozumieniem biznesu, co nie jest łatwe, zwłaszcza na początku. Aby temu zaradzić, niezwykle istotne jest to, aby organizacja inwestowała w programy rozwojowe i szkolenia dla HR BP – takie, które wzmocnią ich umiejętności zarówno w obszarze HR, jak i strategicznego zarządzania. O tym, jak opracować plan rozwoju HR BP, można poczytać w Przewodniku po strategicznym HR Business Partneringu, który właśnie trafił do przedsprzedaży.
Słaba integracja HR BP z zespołami biznesowymi to kolejna bariera, która ogranicza skuteczność HR BP. Brak pełnego zaangażowania i zaufania ze strony zespołów, które HR BP wspiera, mogą wynikać z różnych czynników. W obszarach biznesowych HR BP często są postrzegani jako osoby z zewnątrz, co może prowadzić do wyobcowania i trudności w budowaniu relacji. Aby to zmienić, kluczowe jest regu-
larne angażowanie HR BP w spotkania działów, dla których pracują, co pomoże zbudować więź i zaufanie. Budowanie silnych relacji i systematyczne informowanie zespołów o roli i wsparciu, jakie HR BP mogą zaoferować, powinno zwiększyć ich akceptację i efektywność w zespole.
Opór wobec zmian to wyzwanie, z którym HR BP często muszą się zmierzyć, gdy ich rola wprowadza nowe zasady współpracy i redefiniuje tradycyjne funkcje HR. Tego typu opór może skutecznie utrudniać wdrażanie strategicznych inicjatyw. Aby go zminimalizować, HR BP powinni angażować kluczowych interesariuszy, w szczególności menedżerów i zespół HR, już na wczesnych etapach zmian, biorąc pod uwagę ich punkt widzenia oraz tłumacząc korzyści płynące z nowego modelu współpracy. Brak wsparcia ze strony kadry zarządzającej również jest barierą, która może znacznie ograniczyć rozwój HR BP. Wsparcie menedżerów wyższego szczebla je...
