Kiedy rozmawiam z właścicielami małych i średnich firm o wyzwaniach związanych z młodym pokoleniem, niemal zawsze słyszę podobne historie. Trudniej znaleźć dobrych pracowników, którzy nie są zbyt wrażliwi i roszczeniowi. Coraz więcej czasu zajmuje ich wdrożenie. Nawet jeśli firma dobrze płaci, inwestuje w rozwój i oferuje zatrudnienie, wielu młodych ludzi po kilku lub kilkunastu miesiącach odchodzi. Ba, pracownik potrafi nie przyjść do pracy i napisać SMS-a, że rezygnuje z pracy, traktując to jako rzecz oczywistą, skoro za jego decyzją stoją argumenty: „Nie odnajduję się w kulturze pracy opartej na chaosie, stresie i napięciu”, „Potrzebuję większego wpływu”, „To nie jest miejsce, w którym chcę się rozwijać”.
W odpowiedzi pojawia się frustracja właścicieli: „Za moich czasów człowiek cieszył się, że dostał pracę”; „Najpierw trzeba coś udowodnić, a dopiero później stawiać wymagania”; „Kiedyś ludzie byli bardziej lojalni”.
Doskonale rozumiem, skąd biorą się te opinie. Wielu przedsiębiorców zbudowało swoje firmy od podstaw. Sami pracowali po kilkanaście godzin dziennie, ryzykowali własnym majątkiem, walczyli o klientów i przetrwanie biznesu. Dla nich lojalność, odpowiedzialność i ciężka praca nie są modnymi hasłami – są fundamentem sukcesu, który sami wypracowali.
Mam jednak wrażenie, że w tej dyskusji nadmiernie koncentrujemy się na młodych ludziach, a za mało na świecie pracy, do którego wkraczają. A to zasadnicza różnica.
Bo być może to nie generacja Z ani generacja Alpha stanowią największe wyzwanie, ale to, że próbujemy budować firmy i zarządzać nimi według zasad, które powstały dla świata, którego już nie ma.
Nie konflikt pokoleń, tylko zderzenie dwóch rzeczywistości
Każde pokolenie wnosiło na rynek pracy własne oczekiwania i wartości. Tym razem zmiana jest jednak głębsza. Dzisiejsi dwudziesto- i trzydziestolatkowie dorastali w świecie internetu, mediów społecznościowych, permanentnej dostępności informacji i nieustannej walki o uwagę. Generacja Alpha pójdzie jeszcze dalej. Będzie pierwszym pokoleniem, które od dzieciństwa uczy się funkcjonować równolegle ze sztuczną inteligencją.
To nie pozostaje bez wpływu na sposób pracy. Młodzi ludzie szybciej przetwarzają informacje, oczekują większej autonomii oraz rozumienia kontekstu decyzji podejmowanych przez szefów. Chcą rozumieć sens wykonywanych zadań i znacznie trudniej akceptują hierarchię opartą wyłącznie na stanowisku czy stażu pracy. U nich na pozycję szacunku i autorytetu trzeba sobie zasłużyć. Nie są mniej ambitni, tylko bardziej świadomi. Inaczej definiują środowisko, w którym są gotowi angażować swoją energię, tym bardziej że wszyscy, bez względu na wiek, podlegamy przeciążeniu poznawczemu na niespotykaną dotychczas skalę, którego nie da się odespać czy zmniejszyć dzięki urlopowi. Po raz pierwszy to biologia człowieka, a nie jego nawyki, stawiły opór pracy. A z biologią nie da się dyskutować i jej zaprzeczać.
Wielu przedsiębiorców interpretuje oczekiwania młodych pokoleń jako zmianę postaw. Ja osobiście, patrząc przez pryzmat pracy z firmami różnej wielkości, coraz częściej widzę w tym zmianę warunków funkcjonowania człowieka w pracy. To, co jeszcze kilkanaście lat temu było dla większości pracowników do zaakceptowania, dziś przestaje wystarczać lub jest nieakceptowalne – bynajmniej nie dlatego, że ludzie stali się słabsi. Powodem jest świat, który stał się znacznie bardziej złożony, szybszy i bardziej obciążający poznawczo. Ludzie po prostu nie mają siły – z powodu swojej biologii, a nie trudnego charakteru.
Stąd pytanie o generację Z w rzeczywistości dotyczy przyszłości każdej firmy. Zamiast koncentrować się na tym, jak przekonać młodych ludzi do pracy, lepiej zastanowić się, czy sposób, w jaki organizujemy pracę, nadal pomaga lub w ogóle umożliwia ludziom wykorzystywanie ich potencjału.
Zanim...
...uznasz, że młodzi oczekują zbyt wiele, zadaj sobie inne pytanie. Czy wymagania, o których mówią, to jakieś szczególne przywileje, czy może cechy środowiska pracy, w którym większość z nas również pracowałaby skuteczniej i z większym zaangażowaniem?
Najdroższy koszt, którego nie widać w raporcie finansowym
Właściciele firm doskonale odczuwają koszty rotacji pracowników. Z pewnością potrafią policzyć koszt rekrutacji, wdrożenia, utraconej produktywności czy opóźnionych projektów. Znacznie trudniej policzyć koszt środowiska pracy, które każdego dnia stopniowo obniża energię ludzi, ogranicza ich samodzielność i sprawia, że przestają utożsamiać sukces firmy z ich własnym sukcesem.
A to właśnie ten koszt wpływa istotnie na konkurencyjność przedsiębiorstwa.
Przez lata uczono nas jako liderów, że mamy motywować ludzi. Tymczasem coraz więcej badań i codziennych obserwacji pokazuje, że motywacja jest efektem, a nie punktem wyjścia. Trudno oczekiwać zaangażowania od człowieka, który przez cały dzień funkcjonuje pod presją ciągłych zmian priorytetów, chaosu decyzyjnego, nieustannego przerywania mu wykonywania zadań, pilnych telefonów i komunikatów wymagających natychmiastowej reakcji.
To nie są warunki sprzyjające jakości, kreatywności czy zaangażowaniu. W takich warunkach nawet bardzo dobrzy pracownicy zaczynają działać reaktywnie. Ich mózgi są zmęczone. Koncentrują się na tym, co głośne i pilne, zamiast na tym, co naprawdę ważne. Z czasem przestają wychodzić z inicjatywą, bo łatwiej jest wykonać polecenie, niż ryzykować własną decyzję. Właściciel traktuje to jak brak odpowiedzialności i zwiększa kontrolę. Zespół odczytuje ją jako brak zaufania. W efekcie obie strony utwierdzają się w przekonaniu, że problem leży po tej drugiej stronie. A młodzi pracownicy, w odróżnieniu od „starych” pracowników, nazywają te rzeczy po imieniu i ustawiają granicę, poza którą cierpi ich zdrowie.
To mechanizm, który generuje wyjątkowo wysokie koszty w polskich firmach. Nie dlatego, że ludziom, zwłaszcza młodym, nie chce się pracować. Po prostu coraz częściej oferujemy im pracę w środowisku, które utrudnia lub uniemożliwia zachowania, których od nich oczekujemy.
Zanim...
...uznasz, że problemem jest brak zaangażowania, przyjrzyj się codzienności swoich ludzi. Zastanów się, ile razy w ciągu dnia mogą spokojnie dokończyć rozpoczęte zadanie, a ile razy muszą je przerwać, bo pojawiło się coś „pilniejszego”. Jak wyglądają przerwy między wideokonferencjami. Ile czasu pracownicy tracą na domyślanie się, czego się od nich oczekuje – bo szefowie nie mają nawyku skutecznej komunikacji. Warto sobie uświadomić, że czasem największym demotywatorem nie jest wynagrodzenie, ale sposób organizacji pracy.
Lojalności nie można już kupić
Jednym z najczęściej powtarzanych zarzutów wobec młodego pokolenia jest brak lojalności. Właściciele firm wspominają dawnych pracowników, którzy zostawali z nimi przez kilkanaście czy nawet kilkadziesiąt lat. Dziś coraz częściej słyszą o zmianie pracy po tygodniu lub miesiącu i zastanawiają się, jak to możliwe.
Spójrzmy jednak na to z innej perspektywy.
Przez wiele lat lojalność była „zapłatą” za stabilność powiązaną z zatrudnieniem i poczuciem bezpieczeństwa w mniej dynamicznych czasach, gdy praca była wartością samą w sobie. Dziś sytuacja wygląda diametralnie inaczej. Pracownik ma znacznie większy wybór, a technologia sprawia, że informacje o innych ofertach, kulturze zarządzania czy poziomie wynagrodzeń są dostępne niemal natychmiast.
To zaś oznacza, że lojalność przestała być efektem samego zatrudnienia, a staje się efektem codziennego doświadczenia pracy. Nadszedł czas, gdy emocje oferowane pracownikom trzeba potraktować na równi z tymi, które chcemy oferować klientom. Mamy więc do czynienia z ogromną zmianą jako właściciele firm. Nie wystarczy już dobrze płacić na czas ani oferować atrakcyjnych benefitów. Oczywiście nadal mają znaczenie, jednak coraz mniej decydują o tym, czy wartościowy pracownik zostanie w firmie na dłużej i będzie mu się chciało bardziej, nawet gdy już nie ma siły.
Ludzie zostają tam, gdzie mogą wykonywać dobrą pracę z poczuciem sensu, rozwijać się, mają poczucie wpływu i wiedzą, że są traktowani z szacunkiem. Nie z powodu przynależności do generacji Z, ale dlatego, że są ludźmi.
Młode pokolenia najgłośniej wypowiedziały coś, co wcześniej wielu pracowników po prostu przemilczało.
Lojalności nie można już kupić.
Co więcej, trzeba sobie na nią zasłużyć, m.in. poprzez zrozumienie, że zatrudniamy człowieka z jego biologicznymi i społecznymi potrzebami. Dopiero w drugim kroku oferujemy mu rolę i zadania, które w ramach umowy bardziej partnerskiej niż „hierachiczno-kościelnej” ma wykonywać w naszej firmie.
Zatem młodzi dają nam cenną lekcję – żeby mieć ich zaangażowanie i lojalność, trzeba najpierw stworzyć warunki, w których będą mieli powód, by się pojawiać w biurze i chcieć pracować na nasz biznes.
Zanim...
...powiesz, że młodzi są nielojalni, zastanów się, z czym właściwie mieliby się utożsamiać. Z firmą jako miejscem zatrudnienia (motywacja zewnętrzna) czy z organizacją, która każdego dnia daje im poczucie sensu, wpływu i rozwoju (silna motywacja wewnętrzna)? To różnica, od której coraz częściej zależy decyzja o pozostaniu w firmie.
Im więcej kontroli, tym mniej odpowiedzialności
Wielu z nas przedsiębiorców reaguje na niepewność w naturalny sposób. Przedsiębiorcy zaczynają, bez złych intencji, częściej sprawdzać, dopytywać, monitorować i zatwierdzać kolejne decyzje. Wydaje się to rozsądne – skoro otoczenie staje się coraz bardziej nieprzewidywalne, to kontrola powinna ograniczać ryzyko.
Paradoks polega na tym, że w dłuższej perspektywie dzieje się coś dokładnie odwrotnego.
Pracownicy szybko uczą się, że najbezpieczniej jest nie wychodzić z inicjatywą. Skoro każda decyzja i tak zostanie zweryfikowana przez przełożonego, łatwiej poczekać na instrukcję, niż wziąć odpowiedzialność za własną decyzję. Zespół staje się coraz mniej samodzielny, a właściciel utwierdza się w przekonaniu, że bez jego ciągłego nadzoru firma sobie nie poradzi.
Tak powstaje mechanizm, który z czasem zaczyna pochłaniać ogromną ilość energii. Szef pracuje coraz więcej, bo wszystko przechodzi przez jego biurko. Pracownicy angażują się coraz mniej, bo ich wpływ na rzec...
