Jeszcze nigdy w historii nie mieliśmy tylu narzędzi do zarządzania czasem, planowania zadań i monitorowania efektywności. Kalendarze synchronizują się między urządzeniami, aplikacje przypominają o kolejnych obowiązkach, sztuczna inteligencja pomaga pisać, analizować i organizować pracę. Paradoks polega jednak na tym, że mimo technologicznego wsparcia coraz więcej osób ma poczucie permanentnego zmęczenia, przeciążenia i życia w ciągłym niedoczasie. Nie dlatego, że pracują mniej. Właśnie dlatego, że pracują niemal bez przerwy. Współczesna kultura produktywności wmówiła nam, że wartość człowieka można mierzyć liczbą wykonanych zadań, odhaczonych punktów na liście i godzin spędzonych przy komputerze. Kto odpowiada na wiadomości o szóstej rano, uczestniczy w spotkaniach przez cały dzień, a wieczorem jeszcze nadrabia zaległości, uchodzi za zaangażowanego. Tymczasem aktywność nie jest tym samym co skuteczność, podobnie jak ciągłe zajęcie nie oznacza realnego postępu. Problem polega na tym, że bardzo łatwo pomylić ruch z kierunkiem.
Dział: CEO jako strateg
W wielu polskich przedsiębiorstwach dzieje się naprawdę dużo. Problem polega jednak na tym, że ogromna część wykonywanej pracy nie przekłada się na realne wyniki. Zespoły są nieustannie zajęte, kalendarze wypełniają się spotkaniami, a pracownicy wykonują dziesiątki zadań każdego dnia, mimo że efektywność organizacji pozostaje na tym samym poziomie lub wręcz systematycznie spada.
Założyciele i prezesi firm B2B na pewnym etapie rozwoju zderzają się z bolesnym para- doksem. Firma rośnie, przychody się zwiększają, ale zamiast strategicznego spokoju na biurku CEO ląduje coraz więcej operacyjnych problemów – bieżączka, pożary w projektach, awarie, konflikty w zespole. Strategia przegrywa z codziennością. Plany lądują w potężnej „szafie niespełnionych obietnic”. Prezes pracuje po kilkanaście godzin na dobę i staje się wąskim gardłem własnej firmy. Jest jedynym punktem, bez którego nic nie działa. To zjawisko ma swoją nazwę – single point of failure (pojedynczy punkt awarii). Żeby firma mogła wejść w fazę dojrzałości i skalować się bez chaosu, CEO musi przestać być najważniejszym trybikiem w operacyjnej maszynie. Musi przejść transformację ze strażaka gaszącego pożary w architekta, który projektuje system.