Dla każdego, kto zajmuje się sprzedażą, ma to ogromne znaczenie. Klasyczny instynkt handlowca podpowiada: „Dajmy ludziom więcej. Więcej wariantów, więcej argumentów, więcej informacji”. W warunkach przeciążenia informacyjnego ta strategia działa przeciwnie do zamierzeń. W artykule pokazuję, dlaczego tak się dzieje, co mówią o tym badania psychologii konsumenta i ekonomii behawioralnej oraz jak projektować sprzedaż tak, by pomagać klientowi decydować.
Skąd bierze się kult wyboru
Przekonanie, że większy wybór jest dla klienta zawsze korzystny, ma głębokie korzenie. Klasyczny model zachowań konsumenta (model EKB) zakładał istnienie nabywcy racjonalnego, który zbiera informacje, porównuje opcje i wybiera najlepszy produkt. W takim świecie każda dodatkowa opcja to czysty zysk. Nikt nie zmusza nas, by z niej skorzystać, a być może okaże się lepsza od dotychczasowych. To jest też perspektywa ekonomii klasycznej, w której – jak ironicznie pisze Richard Thaler – funkcjonują nie ludzie, lecz „econy”. Tak określał istoty obdarzone nieograniczoną zdolnością przetwarzania informacji i żelazną samokontrolą.
Intuicyjne podejście, że „im więcej znaczy lepiej”, znajduje też potwierdzenie w badaniach. Przynajmniej do pewnego stopnia.
Stasiuk i Maison w książce Psychologia konsumenta przytaczają eksperymenty Bergera, Draganskiej i Simonsona (2007), w których konsumenci wyżej oceniali jakość i chętniej wybierali produkty marek oferujących szeroki asortyment niż marek o wąskiej ofercie. Co więcej, sama informacja o bogatej ofercie poprawiała ocenę smaku konkretnego, identycznego produktu. Szeroki wybór jest więc atrakcyjny. Przyciąga uwagę, buduje wizerunek marki kompetentnej, która oferuje coś „dla każdego”.
Na poziomie makro mechanizm ten napędza całe gospodarki. Bogactwo oznacza wybór. Wraz ze wzrostem zamożności społeczeństw rośnie liczba dostępnych produktów, usług, marek i wariantów, a wybór staje się wartością kulturową samą w sobie. Problem w tym, że ludzka uwaga i zdolność przetwarzania informacji nie rosną razem z PKB.
„Od przybytku głowa jednak boli”… czyżby?
Chyba najsłynniejszy dowód na to, że duży wybór utrudnia decyzje, pochodzi z eksperymentu Sheeny Iyengar i Marka Leppera (2000). W jednym ze sklepów badacze rozstawili stoisko z dżemami. W jednym wariancie prezentowali sześć smaków, w drugim dwadzieścia cztery. Większy wybór skuteczniej przyciągał uwagę. Zatrzymał przy stoisku 60% klientów wobec 40% przy stoisku mniejszym. Ostatecznie jednak liczył się efekt końcowy, czyli sprzedaż. Wynik był odwrotny do spodziewanego. Spośród osób, które oglądały sześć smaków, dżem kupiło aż 30%. Spośród oglądających dwadzieścia cztery smaki – zaledwie 3%.
Kolejny eksperyment tych samych badaczy, tym razem z czekoladkami Godiva, wyjaśnił, dlaczego tak się dzieje. Osoby wybierające spośród trzydziestu smaków oceniały całą sytuację jako mniej przyjemną i trudniejszą niż osoby wybierające spośród sześciu. Niżej oceniały też smak wybranej czekoladki i były bardziej przekonane, że inne, niewybrane, byłyby smaczniejsze. Pojawił się tu dysonans podecyzyjny. Duży asortyment przyciąga, lecz utrudnia decyzję i obniża satysfakcję z niej. To właśnie zjawisko nazywamy paradoksem wyboru.
Barry Schwartz, autor książki Paradoks wyboru. Dlaczego więcej oznacza mniej wskazuje trzy mechanizmy obniżające zadowolenie klienta. Pierwszy z nich to koszt utraconych szans. Wybierając jeden produkt, rezygnujemy ze wszystkich zalet, jakie oferowały produkty niewybrane. Każda taka „strata” boli, bo im więcej opcji, tym więcej rzeczy, których się zrzekamy. Drugi mechanizm to żal. Zarówno ten odczuwany po decyzji, jak i żal antycypowany, czyli przewidywanie przyszłych wątpliwości, które potrafi skłonić klienta do całkowitej rezygnacji z zakupu. Trzeci to tendencja do brania na siebie odpowiedzialności za zły wybór. Gdy wybór był ograniczony, niezadowolony klient obwiniał sytuację („nie było z czego wybierać”), ale gdy wybór był ogromny, mógł mieć pretensje tylko do siebie („miałem tyle możliwości i kupiłem coś nietrafionego”).
Schwartz zauważa też, że klienci różnią się strategią decyzyjną. Maksymaliści dążą zawsze do rozwiązania najlepszego z możliwych i to oni najdotkliwiej cierpią z powodu nadmiaru opcji. Satysfakcjonaliści zadowalają się rozwiązaniem „wystarczająco dobrym”, spełniającym ich kryteria i radzą sobie z obfitością znacznie lepiej. Dla sprzedawcy to ważna wskazówka. Część klientów należy aktywnie chronić przed analizą, do której sami się zmuszają.
Kiedy nadmiar szkodzi, a kiedy nie
Pamiętajcie jednak, że paradoks wyboru nie jest prawem przyrody działającym zawsze i wszędzie. Gdy Benjamin Scheibehenne, Rainer Greifeneder i Peter Todd (2010) zebrali w metaanalizie dotychczasowe eksperymenty, okazało się, że obok badań pokazujących efekt przeciążenia istnieje sporo takich, w których większy wybór niczego nie pogarszał, a czasem wręcz pomagał. Średni efekt był bliski zeru. Wniosek nie brzmi jednak „paradoks wyboru to mit”, lecz „to zależy”.
Nowa metaanaliza Alexandra Cherneva, Ulfa Böckenholta i Josepha Goodmana z 2015 r. wykazała, że nadmiar wyboru szkodzi, gdy spełnione są cztery warunki:
- zestaw opcji jest złożony (wiele cech trudnych do porównania);
- samo zadanie decyzyjne jest trudne (presja czasu, brak punktu odniesienia);
- klient ma niepewne preferencje (nie wie dokładnie, czego chce);
- celem klienta jest szybkie podjęcie decyzji, a nie przyjemność przeglądania oferty.
Gdy te czynniki się nakładają, każda dodatkowa opcja przynosi malejące korzyści oraz rosnące koszty poznawcze i to aż do momentu, gdy przewaga przechyla się na stronę paraliżu decyzyjnego.
Dla ekspertów sprzedaży to bezcenna wiadomość. Przeciążenie nie jest skutkiem samej liczby produktów, lecz interakcji liczby opcji z trudnością decyzji i stanem wiedzy klienta. Oznacza to, że sprzedawca nie musi koniecznie ciąć asortymentu. Może natomiast obniżać złożoność, redukować niepewność preferencji i upraszczać samo zadanie wyboru.
Co dzieje się w głowie przeciążonego klienta
Aby zrozumieć, dlaczego „więcej wiedzy” pogarsza decyzje, trzeba zajrzeć do mechaniki umysłu. Punktem wyjścia jest uwaga. Do każdego z nas dociera tak dużo bodźców, że ich przetworzenie przekracza możliwości mózgu. Uwaga służy ich redukcji, chroniąc nas przed przeładowaniem. Mówiąc prościej, umysł odsiewa większość informacji, które do niego docierają. Natłok konkurencyjnych komunikatów tworzy „szum informacyjny”, który obniża skuteczność reklam.
Ważne jest również to, w jaki sposób myślimy. Daniel Kahneman, wybitny ekonomista i laureat Nagrody Nobla, opisuje dwa systemy. Szybki, automatyczny, intuicyjny System 1 oraz wolny, wysiłkowy, analityczny System 2. Wybieranie spośród wielu złożonych opcji to praca dla Systemu 2, który jest „leniwy” i kosztowny energetycznie. Samokontrola i wysiłkowe myślenie czerpią z ograniczonego zasobu. Gdy go zużyjemy, jakość decyzji spada, a my chętniej ulegamy impulsom albo po prostu decydujemy się na opcję najprostszą.
Kolejna warstwa to neurofizjologia, którą uchwyciły najnowsze badania. Minjing Peng i współ. (2021) wykazali, że w warunkach nadmiaru informacji konsumenci podejmują decyzje dłużej, angażują mniej zasobów uwagi, odczuwają większą trudność i silniejszy żal po wyborze. Przeciążenie informacyjne nie jest więc subiektywnym wrażeniem. Ma mierzalny ślad w aktywności mózgu i bezpośrednio obniża jakość decyzji.
Warto wspomnieć, że więcej informacji nie znaczy bardziej spójnych ocen. W książce Szum Kahneman, Sibony i Sunstein pokazują, że wszędzie tam, gdzie pojawia się ludzki osąd, pojawia się też szum. Szum to niepożądana, przypadkowa rozbieżność ocen tej samej rzeczy. Zalewając klienta danymi, parametrami i sprzecznymi opiniami, nie przybliżamy go do „obiektywnie najlepszej” decyzji. Często zwiększamy jedynie chaos, w którym jego wybór staje się bardziej losowy i mniej pewny.
Dlaczego dziś jest gorzej niż kiedykolwiek
Wszystkie te mechanizmy istniały, zanim pojawił się e-handel. To nie jest wymysł obecnych czasów. Internet jedynie podkręcił je do skali wcześniej nieznanej. Klient ma dziś w kieszeni dostęp do nieskończonej półki, tysięcy recenzji, porównywarek, rankin...
